Mì gói đại chiến

Mì ăn liền tấn công vào hầu hết các kênh phân phối, từ các siêu thị hiện đại cho đến những tiệm tạp hóa nhỏ, từ thành thị đến nông thôn. Có thể nói hầu như bất cứ người tiêu dùng Việt Nam nào cũng dùng sản phẩm này dù ít hay nhiều. Và 5 tỉ gói mì ăn liền đang lưu thông trên thị trường là một con số hấp dẫn đối với các nhà kinh doanh.

Công ty Nghiên cứu Thị trường Euromonitor công bố mức tăng trưởng của thị trường mì ăn liền tại Việt Nam năm 2008 là 20%, đạt giá trị đến 5.754 tỉ đồng và kết luận “thị trường này đang bùng nổ”.

Trong khi đó, một công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu thế giới khác (không muốn nêu tên) còn đưa ra con số lớn hơn nhiều, khoảng 8.000 tỉ đồng. Công ty này cũng dự báo trong tương lai gần, tốc độ tăng trưởng của thị trường này sẽ tiếp tục duy trì ở mức 15-20%/năm và nhanh chóng đạt giá trị bình quân 10.000 tỉ đồng/năm (các con số được đưa ra trong bài viết sẽ dựa trên khảo sát của công ty nghiên cứu thị trường này).

SÔI ĐỘNG

Mì ăn liền là loại hình kinh doanh triệu USD, chỉ dành cho những nhà đầu tư chịu được đầu tư đường dài. Một dây chuyền sản xuất mì ăn liền theo công nghệ châu Âu “ngốn” khoảng 20 triệu USD, mà một công ty quy mô vừa cũng phải đầu tư vài dây chuyền mới tạo sản lượng đủ để cạnh tranh. Thế nhưng, dù với mức đầu tư như vậy, vẫn có không ít nhà đầu tư tham gia.

Hiện nay, có gần 50 doanh nghiệp với nhiều quy mô khác nhau tham gia vào lĩnh vực này, sản xuất ra 5 tỉ gói mì/năm. Dự kiến con số này sẽ là 6-7 tỉ gói trong 3 năm tiếp theo. Mì ăn liền nói chung được phân chia thành 2 nhóm sản phẩm: gốc mì (mì đóng gói) và gốc gạo (miến, bún, phở, cháo đóng gói). Bài viết này chỉ đề cập đến nhóm “gốc mì”.

Thị phần mì ăn liền gốc mì đang nằm trong tay 5 nhà sản xuất lớn và được chia sẻ không mấy đồng đều: Acecook Vietnam (khoảng 55%), Asia Food (khoảng 15%), Vifon (khoảng 15%), Masan (khoảng 10%), Saigon Ve Wong (khoảng 5%). Còn lại một thị phần rất nhỏ chia đều cho các doanh nghiệp cả mới lẫn cũ, trong nước và nước ngoài. Tuy nhiên, ở nhóm này, vẫn có những doanh nghiệp tiềm năng như Uni-President, Miliket, Micoem.

Hầu hết các “ông lớn” trong “top 5” kể trên đều có năng lực phủ rộng thị trường cả nước (Acecook Vietnam, Masan, Saigon Ve Wong) hoặc “chiếm cứ” những thị trường được xem là trọng điểm (Asia Food ở miền Nam, miền Tây, miền Trung, Vifon làm mưa làm gió ở khu vực ngoại thành và nông thôn). Trong nhóm ngoài “top 5” thì Uni-President phủ toàn quốc, Miliket mạnh ở thị trường nông thôn, Micoem nổi tiếng ở miền Bắc và đang Nam tiến.

Từ việc xác định thị trường trọng điểm như vậy, mỗi nhà sản xuất đã có những chiến lược sản phẩm và giá cả khác nhau, có thể đúc kết thành 3 chiến lược chủ đạo.

Ở nhóm giá trung (2.000-3.000 đồng/gói) là hàng loạt các nhãn Hảo Hảo, Hảo 100, Bốn Phương, Gấu Đỏ, Hello, Vifood... Ở nhóm giá cao (trên 3.000 đồng/gói) có Đệ Nhất, Lẩu Thái, Sumo, Osami… Về mặt sản phẩm, các nhãn này không có nhiều khác biệt. Cũng không thể đếm hết các nhãn hiệu tương tự, chủ yếu là của 2 nhà sản xuất Acecook Vietnam và Asia Food.

Hai đại gia này chọn chiến lược “tung nhiều nhãn để chọn lọc”, kinh doanh theo lối bán nhiều, tạo doanh số lớn. Theo thời gian, sẽ có những nhãn bị “rớt” khỏi đường đua bởi sự sàng lọc gắt gao của thị trường, như một quy luật tất yếu của chiến lược này.

Trong khi đó, thị trường đã bắt đầu xuất hiện, tuy còn ít, những nhãn sản phẩm giá cao và tạo được sự khác biệt. Đó là nhãn Tiến Vua (thuộc phân khúc giá trung, điểm nhấn của sản phẩm là “không dùng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần”) hoặc Omachi (phân khúc giá cao với thông điệp “rất ngon mà không sợ nóng”). Cả 2 sản phẩm này đều là của Masan.

Như vậy, khác với Acecook và Asian Food, Masan chọn lộ trình “ít nhãn nhưng khác biệt”. Đây cũng chính là chiến lược của các nhà kinh doanh mì Trung Quốc khi họ phải đối phó với đại gia Nissin (Nhật Bản) tại quốc gia họ. Các nhà kinh doanh mì ăn liền Trung Quốc đưa ra khá nhiều sản phẩm mới có giá trị dinh dưỡng cao để xóa bỏ định kiến mì ăn liền không có lợi cho sức khỏe và hiệu quả thu về khá tốt. Thực tế, những sản phẩm mì ăn liền có doanh số cao nhất ở Trung Quốc là những sản phẩm được quảng bá là có lợi cho sức khỏe. Gần đây, tại Việt Nam, theo sau Masan, Asian Food cũng bắt đầu tung ra nhãn Osami làm từ đậu Hà Lan tốt cho sức khỏe.

Song song với các nhãn giá trung và cao, mì ăn liền giá thấp vẫn đang được tiêu thụ khá tốt, nhất là ở thị trường nông thôn. Vifon là một ví dụ.

Vifon chọn chiến thuật “ít nhãn, giá thấp và hướng đến thị trường rộng hơn”. Dù đang dần bị lãng quên ở thành thị, các sản phẩm gốc mì nhãn hiệu Vifon (cũng là tên công ty) có giá dưới 2.000 đồng/gói được tiêu thụ khá tốt ở thị trường nông thôn. Vifon cũng tấn công ra thị trường thực phẩm đóng gói rộng hơn với các sản phẩm gốc gạo (cháo, miến, phở đóng gói) và nhanh chóng giành 50% thị phần ở thị trường này.

Còn lại nhóm ngoài “top 5” gồm Saigon Ve Wong và Micoem dường như không chọn bất kỳ chiến lược nào kể trên. Họ chọn phân khúc giá cao cho các sản phẩm A-one, Cung Đình nhưng chưa thấy sự khác biệt (trong khi đó, trên thị trường mì ăn liền, phân khúc giá trung vẫn chiếm xấp xỉ 80% thị phần, sản phẩm giá thấp và cao chỉ khoảng 20%).

Giành từng tấc đất

Không chỉ quyết liệt trong cuộc đua sản phẩm và giá cả, các nhà kinh doanh còn giành từng “tấc đất” trên “mặt trận” phân phối. Và đối với mặt trận này, các nhà sản xuất mì ăn liền đang áp dụng 2 chiến lược chính.

Hai “đại gia” dẫn đầu thị trường là Acecook Vietnam và Asia Food phân phối theo hệ thống đại lý (bán sỉ). Hai doanh nghiệp này chọn ra nhiều nhà bán sỉ (đại lý cấp 1) và nhiệm vụ của các nhà bán sỉ này là phân phối xuống các nhà bán sỉ cấp dưới rồi phủ đến các tiệm bán lẻ. Khi khách hàng có nhu cầu, các tiệm bán lẻ sẽ báo lên các nhà bán sỉ và 2 doanh nghiệp này sẽ cung cấp sản phẩm theo hình thức bán đứt. Ưu điểm của kiểu phân phối này là vốn đầu tư không cao, phù hợp với những thương hiệu mạnh, được thị trường ưa chuộng. Tuy nhiên, nếu có bất kỳ sự cố nào xảy ra với sản phẩm (chẳng hạn chất lượng sản phẩm có vấn đề), chắc chắn khả năng đẩy hàng xuống các cấp phân phối của nhà sản xuất sẽ bị ảnh hưởng. Mặt khác, do phân phối theo nhu cầu nên sản phẩm đến tay người tiêu dùng sẽ có lúc nhanh, lúc chậm.

Trong khi đó, Masan lại chọn hướng ngược lại là phân phối bán lẻ, theo cách của Unilever, P&G. Công ty này tập trung vào một số nhà bán lẻ tốt nhất, có khả năng bao phủ thị trường trên diện rộng. Với cách làm này, Masan phải đầu tư khá lớn. Nhưng bù lại, do không phải chờ đến khi có nhu cầu mới cung ứng nên khả năng đẩy hàng của Masan có thể nhanh hơn các đối thủ.

Rõ ràng, đối với các sản phẩm tiêu dùng nhanh như mì ăn liền, chọn kênh phân phối hợp lý là điều kiện tiên quyết để giải bài toán đầu ra. Và phân phối cũng chính là trận chiến khốc liệt nhất đối với các nhà sản xuất mì ăn liền, nhất là những gương mặt mới, ngay cả đó là một đại gia nước ngoài có tài lực mạnh.

Uni-President là một minh chứng cho điều này. Vốn là tập đoàn thực phẩm tên tuổi của Đài Loan, Uni-President vào Việt Nam với nhãn hiệu mì ăn liền Unif. Uni-President đầu tư khá kỹ lưỡng cho sản phẩm (lắp đặt nhiều dây chuyền sản xuất theo công nghệ châu Âu) và marketing khá “hoành tráng” như tài trợ 300.000 USD cho Seagames 22, mời đầu bếp nổi tiếng Yan Can Cook làm người bảo trợ cho nhãn hiệu mì Vua Bếp của họ với kinh phí không dưới 200.000 USD. Một cuộc khảo sát được thực hiện trên 500 người tiêu dùng ở Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng do một công ty nghiên cứu thị trường uy tín thực hiện năm 2007 cho thấy, Unif cũng được nhiều người tiêu dùng biết đến (cứ 10 người được hỏi thì 5 người biết). Nhưng tại sao từ năm 2003 đến nay Unif vẫn chưa thực sự bức phá? Nguyên nhân có lẽ là Uni-President đã chậm chân trong cuộc đua phân phối.

Là kẻ đến sau, Uni-President lại chọn cách phân phối bán sỉ (vốn đã là lựa chọn của 2 đại gia dẫn đầu thị trường) nên dù được đầu tư mạnh về vốn, công nghệ và tiếp thị, Unif vẫn chưa thể có một cuộc mở rộng thị phần ngoạn mục. Trường hợp của Unif cũng gợi nhớ đến câu chuyện bia Laser một thời tiếp thị hoành tráng nhưng rồi cũng bị “xóa sổ” vì bị “khóa” kênh phân phối.

Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa trên thị trường này vai trò của tiếp thị bị phủ nhận. Ngược lại, đối với thị trường mì ăn liền, hoạt động tiếp thị đang thể hiện sức mạnh dẫn dắt.

ĐUA QUẢNG CÁO

Tuy thị phần của Asian Food cao hơn Masan nhưng sản phẩm Osami “đậu Hà Lan” của Asian Food vẫn chưa thể qua mặt Omachi “khoai tây” của Masan, dù 2 sản phẩm này ra đời gần như cùng thời điểm.

Cũng trong cuộc khảo sát 500 người tiêu dùng nói trên, cứ 10 người được khảo sát thì có khoảng 7 người biết đến thương hiệu Omachi (qua quảng cáo) và gần 5 người đã dùng qua, trong khi chưa đến 2 người biết đến Osami. Đó chính là sức mạnh của tiếp thị.

Hiện nay, các nhà sản xuất dẫn đầu thị trường vẫn là những đại gia chi “bạo tay” nhất cho tiếp thị, đặc biệt là quảng cáo. Theo thống kê không chính thức của một công ty nghiên cứu thị trường, chỉ riêng 3 thương hiệu Hảo Hảo, Hảo 100 (của Acecook Vietnam) và Gấu Đỏ (của Asia Food) đã chiếm gần 50% ngân sách quảng cáo của ngành này. Masan cũng chi hàng triệu USD cho chiến lược quảng cáo thương hiệu Omachi (từ tháng 5.2007 đến Tết Âm lịch năm 2008).

Tuy nhiên, giữa lúc các kênh truyền hình liên tục được lấp đầy bởi những đoạn phim quảng cáo mì ăn liền của các đại gia thì vẫn có những nhãn hiệu chẳng thấy quảng cáo gì cũng vẫn “sống khỏe”, như Miliket chẳng hạn. Câu trả lời hợp lý nhất cho điều này có lẽ chính là lịch sử phát triển của nhãn hiệu. Ra đời từ năm 1988, Miliket (được đựng trong bao giấy có hình 2 con tôm) đã gắn liền với khái niệm “mì tôm” trong nhận thức của phần lớn người tiêu dùng Việt Nam. Qua thời gian, thương hiệu này đã tích lũy được một lượng người tiêu dùng đủ lớn để tạm “sống khỏe”. Tuy nhiên, tương lai của họ sẽ thế nào khi các nhãn hiệu mì ăn liền mới liên tục ra đời và các đối thủ thì không tiếc tiền đổ vào cuộc chơi quảng cáo?

Chiến lược phát triển của Miliket có nhiều điểm tương đồng với Vifon: sở hữu thương hiệu lâu đời, giá thấp (xấp xỉ 1.000 đồng/gói), ít quảng cáo nhưng có đầu ra khá tốt là thị trường nông thôn với lượng khách hàng trung thành. Miliket cũng đang mở rộng sang sản xuất những sản phẩm gốc gạo (bún, miến, phở ăn liền), tương tự như Vifon.

Câu chuyện xuất khẩu

Trong lúc thị trường nội địa cạnh tranh khốc liệt như vậy, nhiều doanh nghiệp “hàng top” đã tìm đến con đường xuất khẩu để gia tăng doanh số và lợi nhuận.

Hiện tại, Acecook Vietnam, Vifon, Asian Food, Miliket… chủ yếu xuất khẩu vào một số thị trường dễ vào được, chủ yếu là Campuchia (Acecook Vietnam và Asian Food chiếm gần 2/3 thị trường này) và Đông Âu (Vifon). Tuy nhiên, doanh thu từ xuất khẩu cũng chỉ chiếm chưa đến 10% tổng doanh thu của mỗi doanh nghiệp.

Trong khi đó, một số thị trường lớn giàu tiềm năng như châu Âu, Mỹ, Mexico lại không dễ vào. Các thị trường này đã có các “đại gia” quốc tế, chủ yếu là Nissin và Maruchan (Nhật), Nongshim (Hàn Quốc), chiếm đóng. Đó là chưa kể đến những khó khăn cơ bản khác như vấn đề thu hồi công nợ, quản lý các nhà phân phối tại thị trường đó.

Tuy nhiên, theo một doanh nghiệp (không muốn nêu tên) đã từng xuất khẩu sang Mỹ với giá trị khoảng 2 triệu USD trong năm 2008, doanh nghiệp sản xuất mì ăn liền của Việt Nam đã khôn khéo hơn trong việc chọn lọc đối tượng tiêu dùng để tránh rủi ro. Chẳng hạn, vào Mỹ, nếu không có khả năng phục vụ cho 250 triệu người Mỹ như Nissin, doanh nghiệp có thể “đánh” vào đối tượng Việt kiều hoặc người Mexico tại Mỹ (đây là hai nhóm đối tượng tiêu dùng đông, có khẩu vị hợp với nhiều sản phẩm mì ăn liền Việt Nam). Dù vậy, doanh nghiệp này vẫn cho rằng, thị trường nước ngoài cần thời gian chinh phục, trong khi chiếc bánh thị phần nội địa vẫn còn rất màu mỡ.

Theo thông tin chúng tôi có được, sắp tới, sẽ có ít nhất 2 nhà đầu tư mới nhảy vào thị trường này. Cuộc đại chiến mì ăn liền sẽ thêm phần khốc liệt! Câu hỏi “Ai sẽ thắng?” chưa thể có câu trả lời, nhưng trước mắt, kẻ thắng không phải một ông lớn nào trong ngành mà chính là người tiêu dùng, những người đang liên tục được phục vụ bằng các sản phẩm mì ăn liền có lợi cho sức khỏe với giá cạnh tranh.

CÁC NHÀ SẢN XUẤT MÌ ĂN LIỀN TẠI VIỆT NAM

DOANH NGHIỆP	THỊ PHẦN (GỐC MÌ)	CẤP THẤP	CẤP TRUNG	CẤP CAO	PHÂN BỐ
Acecook Vietnam (Nhật Bản)	Khoảng 55%		Hảo Hảo, Hảo 100, Bốn Phương…	Đệ Nhất, Lẩu Thái, Sumo	Cả nước
Asia Food (Việt Nam)	Khoảng 15%		Gấu Đỏ, Hello, Trứng Vàng	Osami	Miền Nam, miền Tây, miền Trung
Vifon (Việt Nam)	Khoảng 10% (gốc mì) và 50% (gốc gạo)	Vifon (mì)	Vifon (gốc gạo)		Ngoại thành và nông thôn cả nước
Masan (Việt Nam)	Khoảng 10%		Tiến Vua	Omachi	Cả nước
Saigon Ve Wong (Đài Loan)	Khoảng 5%			A-one	Cả nước
Miliket (Việt Nam)	Không thể thống kê	Miliket (mì)	Miliket (gốc gạo)		Ngoại thành và nông thôn cả nước
Micoem (Việt Nam)	Không thể thống kê		Micoem	Cung Đình	Miền Bắc, đang "Nam tiến"
Uni-President (Đài Loan)	Không thể thống kê		Unif		Cả nước

Ý KIẾN NGƯỜI TIÊU DÙNG

Chị Võ Thị Bích Nguyên, Quản trị viên tập sự, Unilever Vietnam (TP.HCM)

Tôi thường dùng mì Hảo Hảo của hoặc Omachi vì những nhãn hiệu này thường xuyên xuất hiện trong các chương trình quảng cáo, nên tôi có thể yên tâm hơn về chất lượng và thương hiệu. Trung bình một tuần tôi ăn khoảng 3 gói mì và chi tiêu bình quân cho sản phẩm này khoảng 25-30.000 đồng/tháng. Tôi chỉ chọn mua những nhãn hiệu có giá dưới 5.000 đồng, vì theo tôi mì chỉ là thực phẩm “ăn chống đói” chứ không phải là thực phẩm ưa thích.

Chị Phạm Hà Phương, sinh viên năm II, khoa Ngữ văn Anh, Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn (TP.HCM)

Tôi không quan tâm nhiều lắm đến thương hiệu và chỉ dùng những nhãn quen thuộc như mì Hảo Hảo, bún xào Miliket, giá vừa rẻ vừa hợp khẩu vị. Tôi hiếm khi dùng các loại mì cao cấp của Hàn Quốc đựng trong ly có giá từ 10.000 đồng, vì không hợp khẩu vị. Tôi thường dùng khoảng 5 gói mì mỗi tháng, tức khoảng 12.000-15.000 đồng. Tôi không đánh giá cao những mẫu quảng cáo mì ăn liền tại Việt Nam. Chúng không thu hút!

Chị Trần Thị Lệ Quyên, Đại học Luật TP.HCM

Dù ấn tượng với quảng cáo vui nhộn của mì Bốn Phương nhưng tôi lại thích dùng các sản phẩm đã quen thuộc là Hảo Hảo, Hello, Chua cay Nam bộ và Gấu Đỏ. Tiêu chí chọn mì ăn liền của tôi là sợi mềm, gia vị ngon. Còn các loại mì được quảng cáo là có lợi cho sức khỏe, tôi nghĩ chưa chắc chất lượng đã được như quảng cáo.

Bà Dương Thị Lài, chủ tiệm tạp hóa, Quận 1

Các sản phẩm của Vifon và Acecook được tiêu thụ tốt (khoảng 17 thùng/ngày), gần đây có thêm mì Tiến Vua. Cũng có nhiều khách hàng không chọn một loại mì nào mà hỏi tôi “Chị có biết loại mì nào ngon không?”. Khi đó, tôi cứ việc giới thiệu cho họ những loại mì được mua nhiều nhất. Nhưng thời gian gần đây nhiều người chọn mua mì theo ý muốn của họ nhiều hơn.

CHUYÊN GIA NÓI

Ông Đoàn Hữu Nguyên, Group CEO, Công ty tư vấn thương hiệu Left Brain Connectors

Việc một doanh nghiệp tung nhiều nhãn hàng nhưng thiếu định hướng phân khúc rõ ràng cho các nhãn sẽ vô hình dẫn đến tình trạng “cắn” thị phần lẫn nhau giữa các nhãn trong cùng một công ty. Dường như, việc các nhãn mì ăn liền không thể hiện phân khúc thị trường rõ ràng có mục đích “đánh” vào đại chúng một cách chung chung. Tuy nhiên, điều này sẽ gây cản trở, làm cho chiếc bánh thị phần khó có thể được mở rộng hơn.

Ông Nguyễn Gia Anh Vũ, Giám đốc Kinh doanh Hệ thống phân phối hiện đại, Công ty P&G Việt Nam

Thị trường mì ăn liền nên có những công ty tiên phong làm lại chiến lược thương hiệu mang tính dài lâu hơn. Nếu không, các nhãn mì ăn liền ra đời thật nhiều, rồi tự biến mất, khiến mì ăn liền được tiêu dùng không hơn gì các sản phẩm đường, muối đóng gói không danh phận. Như vậy, nếu thương hiệu doanh nghiệp cũng không được xây dựng, người tiêu dùng sẽ có thói quen chỉ xem mì là mì, các doanh nghiệp chỉ còn cạnh tranh ở yếu tố duy nhất là giá cả.

Ông Nguyễn Đăng Duy Nhất, Trưởng Đại diện Công ty Heinz Vietnam

Dù không phủ nhận hiệu quả của quảng cáo đối với sản phẩm nhưng có lẽ doanh nghiệp ngành này nên dần giảm bớt chi phí quảng cáo và dành cho các hoạt động tiếp thị trực tiếp để có thể mang lại hiệu quả cao hơn, trong đó nên đặc biệt nhấn mạnh vai trò của người bán hàng. Đối với những sản phẩm loại này, thông thường, người bán hàng sẽ chủ động chọn bất kỳ nhãn hiệu nào và đưa cho người tiêu dùng (một số người tiêu dùng không đòi hỏi một nhãn hiệu mì nào mà chỉ đề nghị bán một gói mì). Vì thế, nếu muốn người bán hàng “quảng cáo” cho sản phẩm của mình, doanh nghiệp phải có chính sách chăm sóc, ưu đãi đối với họ.