Toàn cầu hóa & những điều giản dị

A i cũng một lần ước mơ được đi du lịch khắp thế giới. Khi còn trẻ, chúng ta sống bằng ước mơ và vì ước mơ chẳng tốn một đồng xu nào nên chúng ta luôn có những ước mơ thật vĩ đại, vượt qua mọi biên giới. Đến khi phải lao động cực nhọc để làm ra đồng tiền, chúng ta bắt đầu tập trung vào những ước mơ thực tế hơn và dĩ nhiên là phù hợp hơn với túi tiền của mình. Hawaii rồi có thể đổi thành Bali hay Phuket. Có khi Phuket cũng là ước mơ xa xỉ và chúng ta tạm bằng lòng với Đà Nẵng, Nha Trang hay cuối cùng là Vũng Tàu và mong muốn con cháu mình sẽ có một ngày nào đó tắm nắng trên bãi biển Hawaii.

Toàn cầu hóa có phải là ước mơ thời còn trẻ?

Chúng ta có nên mơ Hawaii để rồi thất vọng với Vũng Tàu?

Hay nên mơ Vũng Tàu là điểm dừng chân thực tế đầu tiên trên hành trình tiến đến Hawaii?

Toàn cầu hóa là một khái niệm quá lớn mà các tập đoàn quốc tế (global) hoặc xuyên quốc gia (trans-national) sử dụng để ám chỉ chiến lược thôn tính thế giới của mình. Họ chia thế giới ra làm nhiều khu vực để dễ dàng phục vụ cho công tác quản lý và phát triển. Tùy theo mô hình quản lý nội bộ và tầm quan trọng của các thị trường đối với sản phẩm/dịch vụ, các khu vực được phân chia theo nhiều cách khác nhau, có khi theo tính chất địa lý, có khi theo tính chất thị trường. Ví dụ:

• Asia: châu Á

• APAC (Asia Pacific): châu Á Thái Bình Dương

• EMEA (Europe, Middle East, Africa): châu Âu, Trung Đông và châu Phi

• IMEA (India, Middle East, Africa): Ấn Độ, Trung Đông và châu Phi

• Europe: châu Âu

• CEE (Central & Eastern Europe): Trung Âu và Đông Âu

• Americas: châu Mỹ

• Latin America: Mỹ Latinh.

• North America: Bắc Mỹ

• EM (emerging markets): khu vực các nước đang phát triển như các nước trong khối BRIC (Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc) hay khối CIVETS (Colombia, Indonesia, Việt Nam, Ai Cập, Thổ Nhĩ Kỳ, Nam Phi).

Ngoài ra, có nhiều tập đoàn tách rời một số thị trường trọng điểm và phức tạp như Mỹ, Trung Quốc, Nhật, Ấn Độ ra khỏi các khu vực và tổ chức nhân sự ngang bằng với khu vực nhằm quản lý sâu sát và phát triển tập trung hơn.

Về mô hình quản lý cho doanh nghiệp mang tính quốc tế, có tổng cộng 4 mô hình lần lượt là vị chủng (ethnocentric), đa tâm (polycentric), khu vực tâm (regiocentric) và địa tâm (geocentric).

Các công ty sử dụng mô hình 3 và 4 được biết đến là những công ty quốc tế hoặc xuyên quốc gia. Các công ty này có thể phục vụ thị trường quốc tế từ một thị trường nền tảng hoặc hoạt động sản xuất/mua hàng từ nhiều thị trường khác nhau nhằm phục vụ một số thị trường nhất định. Ví dụ, công ty xe máy Harley-Davidson phục vụ thị trường thế giới từ trụ sở chính là Mỹ trong khi Gap, nhà bán lẻ quần áo và phụ kiện, lại sản xuất tại các nước có chi phí nhân công thấp nhằm phục vụ chủ yếu cho thị trường Mỹ.

Với hình thức này, các công ty sử dụng chiến lược kết hợp giữa tiêu chuẩn hóa và địa phương hóa trong hình thức tiếp cận và phát triển thị trường. Sự khác biệt cơ bản giữa công ty quốc tế và xuyên quốc gia với công ty đa quốc gia nằm ở triết lý kinh doanh. Đối với các công ty quốc tế và xuyên quốc gia, việc tiêu chuẩn hóa và địa phương hóa đều dựa trên những nghiên cứu kỹ càng về nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, hoạt động của các công ty này lại đồng nhất và phối hợp. Do đó, đây là 2 mô hình mà nhiều công ty đang hướng tới để thực thi chiến lược toàn cầu hóa.

Từ Việt Nam mơ toàn cầu hóa

Doanh nghiệp Việt Nam hiện tại vẫn có hơn 90% là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Do đó, ý niệm toàn cầu hóa nên được sử dụng ở mức độ tầm nhìn lâu dài và nên tham khảo mô hình 3 và 4 làm nền tảng để thực hiện tầm nhìn này trong tương lai. Lấy ví dụ đơn giản nhất là tên thương hiệu.

Có rất nhiều thương hiệu Việt Nam không mang nền tảng toàn cầu hóa ngay từ khi khởi sự kinh doanh do thiếu tầm nhìn dài hạn về việc phát triển thương hiệu ra thế giới. Do đó, trong quá trình xây dựng nền tảng thương hiệu, chúng ta hay lấy nền tảng nhu cầu của thị trường Việt Nam, như sử dụng tiếng Việt có dấu chẳng hạn, để đặt tên sản phẩm. Khi thương hiệu đã trở nên quen thuộc và thành công tại thị trường Việt Nam, doanh nghiệp bắt đầu xây dựng kế hoạch vươn ra thị trường thế giới. Khi tiếp cận với các thị trường mới, doanh nghiệp sẽ vấp ngay khó khăn đầu tiên là làm thế nào để giáo dục người tiêu dùng nước ngoài đọc và nhận biết được tên thương hiệu bằng tiếng Việt.

Không có khái niệm tốc hành trong toàn cầu hóa

Khó khăn nói trên là ví dụ đơn giản nhất minh họa cho tầm quan trọng của việc xây dựng nền tảng toàn cầu hóa ngay từ thời điểm khởi sự kinh doanh. Tuy nhiên, trong trường hợp thương hiệu đã được xây dựng tại thị trường Việt Nam và doanh nghiệp không thể quay lại từ điểm khởi đầu, việc cần làm là xác định các thị trường tương lai và tiến hành nghiên cứu kỹ các thị trường này, đồng thời làm việc với các chuyên viên tư vấn về thương hiệu và chiến lược mang tầm vóc quốc tế nhằm đưa ra những giải pháp hợp lý nhất về hình thức tiếp cận.

Việc chọn thời điểm bước ra thế giới và bước nhanh hay chậm còn tùy thuộc vào cán cân giữa 2 yếu tố cơ bản mang tính quyết định đối với chiến lược toàn cầu hóa của doanh nghiệp: môi trường bên ngoài và năng lực bên trong.

Nếu xác định toàn cầu hóa là hướng đi tương lai thì tùy vào 2 yếu tố này mà thời gian chuẩn bị và hành động để đạt được mục đích trên là 5, 10 năm, cũng có thể là 20, 30 năm hoặc lâu hơn nữa. Không có khái niệm tốc hành trong chiến lược toàn cầu hóa, giống như một đứa trẻ không thể đi khi chưa biết lật và biết bò. Thời gian thực hiện lâu hay mau tùy thuộc vào sự phát triển và tình hình biến hóa của 2 yếu tố cơ bản trên.

Khi môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, sự thay đổi về công nghệ còn bất lợi đối với doanh nghiệp, việc phát triển tất yếu sẽ gặp nhiều khó khăn và mức độ thành công vì thế mà rất thấp. Tương tự, khi môi trường bên ngoài thuận lợi nhưng nguồn lực bên trong không cân xứng với mục tiêu phát triển thì việc kéo giãn nguồn lực nhằm phục vụ cho mục tiêu phát triển cũng giống như kéo căng dây đàn một cách quá mức. Ví dụ tiêu biểu của việc co kéo 2 cán cân này là tham vọng toàn cầu hóa qua hình thức nhượng quyền kinh doanh.

Để nhượng quyền và phát triển thương hiệu thành công ở một thị trường mới, trước hết doanh nghiệp phải sở hữu một nền móng hoạt động vững chắc, một hệ thống hỗ trợ phát triển có năng lực và một nền tảng thương hiệu chuyên nghiệp, mang tính quốc tế. Muốn thế, doanh nghiệp phải đầu tư thời gian và nguồn lực để hệ thống hóa, thiết lập và củng cố qua kinh nghiệm hoạt động, cùng với sự hỗ trợ của các chuyên gia.

Một sai lầm cơ bản nhưng lại hay mắc phải tại thị trường Việt Nam là sự lầm tưởng giữa thời gian và kinh nghiệm hoạt động với sự sẵn sàng để vươn ra thế giới. Sai lầm này cũng tương tự như sai lầm của các công ty sử dụng mô hình vị chủng. Cho dù thương hiệu có thành công tại thị trường Việt Nam như thế nào đi nữa, nếu thiếu nghiên cứu nhu cầu của thị trường mục tiêu, kết hợp tiêu chuẩn hóa và địa phương hóa trong chiến lược phát triển thì thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng địa phương là không thể tránh khỏi.

Triết lý này cũng tương tự câu “Thiên thời, địa lợi, nhân hòa”, hay câu đầu tiên trong Binh Pháp Tôn Tử “Cố kinh chi dĩ ngũ sự, hiệu chi dĩ kế, nhi sách kỳ tình: Nhất viết đạo, nhị viết thiên, tam viết địa, tứ viết tướng, ngũ viết pháp”. Tất cả đều quy về việc tiến thoái, thắng bại qua cân bằng môi trường bên ngoài và năng lực bên trong. Doanh nghiệp cần nhìn vào bên trong để xác định cơ hội bên ngoài và nhìn ra bên ngoài để đánh giá khả năng phát triển phù hợp với năng lực bên trong. Chiến lược được sinh ra từ sự cân bằng và hài hòa giữa 2 yếu tố cơ bản này.

“Sự sao lãng hợp lý”

Người viết muốn kết lại bài này bằng một thông điệp: Toàn cầu hóa là một hành trình dài và gian nan, chỉ dành cho những lữ khách có khát vọng chinh phục, có tính tập trung cao cho mục đích chính, có bản đồ hành trình rõ ràng và có đủ kiên nhẫn để bước từng bước một.

Hiện nay trên thế giới người ta thường nhắc đến khái niệm “legitimate distraction”, có nghĩa là “sự sao lãng hợp lý”. Ví dụ, có một doanh nghiệp Việt Nam được một công ty Singapore tiếp cận và đề nghị làm đại diện cho thương hiệu tại thị trường Singapore. Lẽ dĩ nhiên đây là cơ hội khó mà từ chối. Do đó, doanh nghiệp quyết định đốt cháy giai đoạn và ký hợp đồng hợp tác nhằm nâng tầm công ty lên tầm đa quốc gia.

Có 2 khả năng có thể xảy ra. Một là, do năng lực bên trong chưa được chuẩn bị cho sự phát triển đột ngột, việc tổ chức hệ thống và củng cố nền tảng hỗ trợ của doanh nghiệp bắt đầu rối loạn, dẫn đến tranh chấp và không thể hợp tác với đối tác. Hai là, do mức độ chuyên nghiệp cao hơn, đối tác sẽ tự quyết định hình thức kinh doanh và phát triển thương hiệu mà không cần sự tư vấn hay đồng ý của doanh nghiệp.

Từ bất kỳ góc độ nào, rủi ro lớn nhất vẫn là sự thất bại của thương hiệu tại thị trường mới. Và ai trong chúng ta cũng biết rằng, việc mở một thị trường mới không khó, nhưng trở lại thị trường đó sau 1, 2 lần thất bại lại là công việc đầy thách thức. Đây cũng là kinh nghiệm của tác giả khi thực hiện các dự án tái tung thương hiệu cho công ty mình ở các thị trường đã thất bại trước đó.

Có những yếu tố khiến chúng ta sao lãng mục đích cuối cùng và khó giữ được lòng trung thành với bản đồ phát triển. Sự sao lãng này thường đến rất tự nhiên và hợp lý trong quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề là chúng ta sẽ xử lý các yếu tố gây ra “sự sao lãng hợp lý” đó như thế nào để không bị sao lãng trên hành trình đã định.

Từ doanh nghiệp vừa và nhỏ tiến đến toàn cầu hóa là một hành trình đầy thách thức và đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao. Do đó, vấn đề chủ chốt là doanh nghiệp phải nhận thức được những yêu cầu, đòi hỏi cơ bản về tổ chức doanh nghiệp theo mô hình toàn cầu và xây dựng một bản đồ tổng quát cho cả hành trình.

Đây không chỉ là thách thức riêng đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Trong thời gian làm tư vấn tại các thị trường khác ở châu Á, Trung Đông và Đông Âu, người viết bài nhận thấy đó là thách thức chung của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở bất kỳ thị trường nào. Các sai lầm cơ bản cũng xảy ra tương tự ở các thị trường và chúng đều bắt nguồn từ việc thiếu nhận thức hoặc nhận thức sai lệch về khái niệm toàn cầu hóa. Hình thức tiếp cận theo mô hình “trial and error” (thử nghiệm và sửa sai) đối với chiến lược toàn cầu hóa có lẽ là một nước cờ thí tướng.

(*) Giám đốc Marketing khu vực châu Á - Thái Bình Dương - Trung Đông - Ấn Độ và châu Âu, Công ty Gloria Jean’s Coffees International.