Tương lai của chi nhánh ngân hàng

Cùng với việc khách hàng đang nhanh chóng chuyển dịch sang kênh kỹ thuật số, các ngân hàng ngày càng nhận thấy không thể tiếp tục dựa vào các chi nhánh với cấu trúc truyền thống để đảm bảo tăng trưởng và tạo lợi nhuận. Cộng với áp lực gia tăng từ COVID-19, dường như “chi nhánh của tương lai” cần phải được định hình lại hoàn toàn cho một kỷ nguyên mới.

Chúng ta đều biết, chi nhánh ngân hàng từ trước đến nay luôn thực hiện nhiều loại hình dịch vụ đa dạng, từ giao dịch, đến bán hàng, đến chăm sóc khách hàng. Nhưng với sự nổi lên của các nền tảng số, nhiều chức năng trong số này đã không còn nằm ở vị trí trọng tâm trong hoạt động của chi nhánh như trước. 

Đơn cử, việc rút và gửi tiền hiện có thể được thực hiện dễ dàng tại các máy rút tiền tự động (ATM); chuyển tiền và thanh toán được quản lý qua ngân hàng di động; và hầu hết mọi thắc mắc đều có thể được xử lý qua điện thoại. Đáng nói là một cuộc khảo sát người tiêu dùng do chúng tôi thực hiện vào tháng 4/2020 cho thấy gần 70% khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng Việt Nam đã thực hiện một hình thức giao dịch nào đó trên ngân hàng kỹ thuật số.

Các ngân hàng Việt Nam đã và đang ứng phó với những sự dịch chuyển này theo nhiều cách khác nhau. Nhiều ngân hàng đẩy mạnh các tính năng ngân hàng di động. Một số khác lại đổi mới về hình thức, như mở ra các chi nhánh thông minh và đang thử nghiệm nhiều dự án với quy mô lớn hơn.

Tất cả những điều nói trên không thể không khiến chúng ta băn khoăn về mô hình chi nhánh vật lý truyền thống: các chi nhánh này sẽ đóng vai trò gì trong thế giới tương lai? Chi nhánh vật lý có thể chiếm tới 40% chi phí hoạt động của một ngân hàng, nên việc tối ưu hóa chi phí này sẽ không thể là một cuộc tiểu phẫu đơn giản hay hoàn toàn không gây ra bất cứ đau đớn nào. Để giữ được giá trị, các ngân hàng sẽ cần tiến hành đổi mới hoàn toàn khái niệm chi nhánh. 

Ngày càng thấy rõ hoạt động của chi nhánh sẽ là gia tăng các lựa chọn tự phục vụ, hạn chế tiền mặt tại quầy, và tích cực phục vụ để bán hàng. Căn bản hơn, chi nhánh ngân hàng vật lý sẽ được định vị để cơ bản trở thành trung tâm bán hàng và tư vấn, chủ yếu thực hiện tư vấn, xử lý khiếu nại và các sản phẩm có độ phức tạp cao hơn như đăng ký vay vốn. Để hỗ trợ cho những chuyển dịch này, các ngân hàng sẽ phải thực hiện những thay đổi căn cơ về định dạng, vùng phủ sóng, quy trình và hoạt động của chi nhánh. 

Bước nhảy vọt sang mô hình kinh doanh ngân hàng kiểu mới 

Để duy trì năng lực cạnh tranh trong môi trường mới này, các ngân hàng cần một mô hình hoạt động khác - một bước nhảy vọt về nhận thức với sự dịch chuyển từ phương thức vật lý hướng tới quy trình sang phương thức hoạt động nhanh và linh hoạt (agile), tinh gọn và lấy khách hàng làm trọng tâm. 

Các bước đi theo định hướng này có thể bao gồm: 

• Triển khai áp dụng vai trò “nhân viên ngân hàng đa năng”, qua đó trao quyền và trang bị cho nhân viên để họ nhận lãnh những trách nhiệm linh hoạt nội trong chi nhánh (như giao dịch tiền mặt và phi tiền mặt).

• Tìm kiếm các phương thức làm việc nhanh và linh hoạt (agile) hơn, nhấn mạnh đến việc đơn giản hóa tổ chức và hợp tác giữa các chi nhánh.

• Nâng cao hiểu biết và hướng dẫn khách hàng sử dụng các kênh thay thế cho các giao dịch cơ bản, đồng thời truyền thông về sự thuận tiện, an toàn, và giá trị tổng thể của các công cụ số.

Chuyển từ cách tiếp cận “One size fits all” (Một thiết kế chung cho tất cả) sang “Fit for purpose” (Thiết kế phù hợp với mục đích)

Khi vai trò có sự thay đổi, các ngân hàng sẽ cần cân nhắc áp dụng các định dạng mới hơn cho chi nhánh của mình, cũng như điều chỉnh độ phủ mạng lưới trên nền tảng cơ hội thị trường vi mô. Không phải mọi chi nhánh đều có khả năng phục vụ mọi loại hình giao dịch. Một số có thể vẫn tiếp tục vai trò chi nhánh đa năng, trong khi số khác - thậm chí là đa số - lại có thể trở nên chuyên biệt hơn, tùy theo tính chất hoạt động tại từng thị trường vi mô nhất định. 

Qua phân tích báo cáo thường niên trong giai đoạn 2015-2019 của các ngân hàng hàng đầu Việt Nam, chúng tôi nhận thấy việc mở rộng chi nhánh đã bắt đầu giảm tốc tại một số ngân hàng. Ở đây, thực hiện một phân tích trên quy mô lớn có thể đem lại nhiều tác dụng: bằng cách làm rõ các cơ hội tại từng thị trường vi mô, bản chất không ngừng biến đổi của các giao dịch tại chi nhánh, hành vi đang thay đổi của khách hàng và giá trị có thể khai thác được từ cơ hội, phân tích này có thể giúp các ngân hàng đưa ra quyết định dựa trên thông tin đầy đủ về việc thiết lập mạng lưới của mình. 

Tại các khu vực vùng sâu vùng xa với lượng giao dịch thấp, các ngân hàng có thể cân nhắc phát triển mạng lưới đại lý và đối tác bên thứ 3 (ví dụ như các siêu thị mini hay các đại lý ô tô). Những đại lý như vậy đã trở thành một lực lượng chủ lực tại các nước như Indonesia, Myanmar, Ấn Độ và Bangladesh. 

Tương tự như tại các quốc gia ASEAN khác, các mạng lưới bên thứ 3 này có thể được chính thức hóa bằng luật định tại Việt Nam trong tương lai không xa, cùng với một thông báo gần đây về việc Ngân hàng Nhà nước đang dự thảo nghị định mới quy định về thanh toán không dùng tiền mặt. Trong bối cảnh này, các chi nhánh ngân hàng đang ở vị thế thuận lợi để trở thành các trung tâm quản lý một mạng lưới các kênh bên thứ 3 có nhiệm vụ xử lý các dịch vụ tiền mặt và tạo khách hàng tiềm năng mới cho ngân hàng. 

Các chi nhánh vật lý nhiều khả năng sẽ trải qua một công cuộc chuyển đổi to lớn trong những năm tới đây. Và các ngân hàng tại Việt Nam sẽ phải suy nghĩ lại về vai trò mà chi nhánh có thể đảm nhận trong đời sống khách hàng cũng như trong việc tạo ra giá trị cho hoạt động kinh doanh của họ.

Nguồn Bruce Delteil, Prateek Bhargava và Kevin Wibowo (McKinsey & Company)