Cuộc đua "giao hàng tập trung" của các đại gia bán lẻ

Cuối năm 2022, The Supra lần đầu được Masan nhắc đến là đơn vị logistics nội bộ sẽ đảm nhiệm một phần giao hàng khô của hệ thống WinCommerce. Hiện nay The Supra tiếp quản hoàn toàn khâu giao hàng của WinCommerce, giúp giảm 11% chi phí logistics, đóng góp trực tiếp vào việc giảm giá thành của sản phẩm trong chuỗi WinCommerce. Công ty đặt mục tiêu trong năm 2025 sẽ giảm hơn 60% chi phí logistics, đảm bảo tỉ lệ phủ hàng hơn 96%, tồn kho dưới 20 ngày và thời gian giao hàng từ kho trung tâm đến các cửa hàng trong chuỗi WinCommerce tối đa 2 ngày.

Không chỉ WinMart, hệ thống siêu thị GO!, Tops Market (Central Retail Việt Nam - CRV) cũng đầu tư mạnh vào việc kiểm soát chi phí logistics thông qua hợp tác dài hạn với các đối tác thứ 3 như FM Logistic, Transimex, Geodis, Linfox và Sojitz. Chi phí tiết kiệm được từ khâu vận chuyển đã được CRV áp dụng vào giá sản phẩm trong các chuỗi bán lẻ do Công ty sở hữu. Ví dụ, đầu tháng 3/2024, đơn vị này công bố chương trình 2.000 sản phẩm giá rẻ áp dụng cho nhiều ngành hàng đến cuối năm trong chuỗi GO!, Tops Market.

Dù khác nhau về cách thức sở hữu đội ngũ giao nhận nhưng cả Masan và CRV cho thấy một điểm chung là họ đang dịch chuyển từ mô hình giao hàng trực tiếp và phân mảnh sang mô hình giao hàng tập trung cho các chuỗi siêu thị của họ. Trao đổi với NCĐT, ông Mike Reid, Giám đốc Cao cấp Chuỗi cung ứng của CRV, cho biết đối với các nhà cung cấp, giao hàng tập trung đồng nghĩa với giảm mạnh chi phí. Thay vì phải thực hiện hàng chục chuyến giao hàng nhỏ lẻ, kém hiệu quả, họ có thể sử dụng xe tải lớn để giao đến một điểm duy nhất, giúp tiết kiệm nhiên liệu, nhân công và thời gian.

Về phía nhà bán lẻ và đơn vị logistics, họ có thể dùng xe tải lớn hơn để thực hiện các chuyến giao hàng kết hợp đến nhiều cửa hàng, giúp giảm đáng kể số lượng xe lưu thông, giảm tắc nghẽn giao thông và hạn chế tác động đến môi trường thông qua việc tối ưu hóa nhiên liệu và giảm thiểu khí thải. “Giao hàng trực tiếp không còn phù hợp và sẽ tiếp tục kìm hãm chuỗi cung ứng của Việt Nam”, ông Mike Reid nhận định.

Theo báo cáo của World Bank năm 2023, chi phí logistics của Việt Nam ở mức 16-17% GDP, cao hơn đáng kể so với mức trung bình toàn cầu là 10-12%. Con số này cho thấy sự kém hiệu quả nghiêm trọng, kìm hãm sự tăng trưởng của nền kinh tế. Vì thế, việc tối ưu chi phí logistics, với kết quả đầu ra là người tiêu dùng được hưởng lợi trực tiếp nhờ khấu hao vào giá sản phẩm của Masan và CRV là câu chuyện cần được khích lệ.

Hiện Chính phủ đang nỗ lực giảm chi phí này xuống 15% thông qua các dự án đầu tư hạ tầng lớn. Nhưng đó chỉ là một phần. Phần còn lại nằm ở khối doanh nghiệp, do đa số là doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) nên thiếu quy mô. 

Theo ông Kim Lê Huy, Tổng Giám đốc DKSH Việt Nam, khi không đạt được độ lớn cần thiết, chi phí logistics trên mỗi đơn vị sản phẩm sẽ tăng lên. Nhưng việc dịch chuyển sang mô hình giao hàng tập trung của ngành logistics Việt Nam có nhiều phức tạp hơn so với việc thực hiện ở quy mô doanh nghiệp.

Chia sẻ tại sự kiện “Đối tác chiến lược vì một chuỗi cung ứng tốt hơn tại Việt Nam”, ông Đào Trọng Khoa, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam (VLA), cho biết  ngành logistics Việt Nam sở hữu hệ sinh thái đa dạng với hơn 45.000 công ty, nhưng 90% trong số đó là doanh nghiệp SME. Tình trạng này được ông miêu tả là khá phân mảnh.

Ông Khoa cho rằng để có chuỗi cung ứng tốt hơn, ngành logistics cần phải chuyển đổi từ các hoạt động rời rạc, mang tính giao dịch sang xây dựng một hệ sinh thái chuyên nghiệp và kết nối. Nhưng chính sự phân mảnh của ngành đang là một trở ngại lớn, đặc biệt khi triển khai các mô hình tiên tiến như tập trung hóa (centralization). “Việc chuyển đổi sang tập trung hóa không phải là con đường dễ dàng. Tôi nghĩ đây là một thách thức”, ông Khoa nói.

Đồng quan điểm, ông Reid của CRV cho rằng tại Việt Nam hiện có một số chuỗi cung ứng độc lập tốt cho một tổ chức nhưng lại thiếu sự hợp tác và không hoạt động trên toàn ngành. Ông nhấn mạnh, các thị trường phát triển khác đã hợp tác để xây dựng tiêu chuẩn chung về mã vạch (barcode), pallet và kích thước xe tải. 

Lấy ví dụ như Trung Quốc, năm 2013 chi phí hậu cần của nước này ở mức 18% GDP, cao hơn gấp đôi so với các nước thuộc khối OECD. Việc mở rộng đô thị làm tăng nhu cầu vận chuyển, cần nhiều xe tải hơn nhưng việc thiếu các nền tảng chia sẻ thông tin cung cầu công cộng đã không tối ưu được khả năng vận chuyển của các nhà xe. Thống kê của Bộ Thương mại nước này cho thấy số xe tải trống của Thượng Hải chiếm 37% tổng số xe tải của thành phố trong năm 2011, gấp 3 lần so với ở châu Âu và châu Mỹ. 

Chính phủ Trung Quốc đã đưa ra hàng loạt chính sách nhằm giảm chi phí vận chuyển từ vĩ mô cho đến vi mô như tiêu chuẩn hóa cơ sở vật chất hậu cần, ví dụ nhiều chủ hàng thời đó vẫn sử dụng pallet riêng mà không có chuẩn chung, dẫn đến làm chậm quá trình bốc dỡ, xếp hàng và lưu thông hàng trong kho. 

Việt Nam cũng đang trong tình trạng tương tự của quá trình đô thị hóa. Một nghiên cứu năm 2023 của Tiến sĩ Tôn Thất Tú, chuyên gia logistics, đã đưa ra một thống kê đáng báo động: Việt Nam có tới 1,5 triệu xe tải, nhiều hơn gấp đôi so với Thái Lan, nhưng lại chỉ vận chuyển được một nửa khối lượng hàng hóa. “Hiện nay, ngành đang thiếu tiêu chuẩn hóa, do tự động hóa đòi hỏi mã vạch và thẻ RFID cho mọi thứ. Nếu không có tiêu chuẩn cho những thứ đó sẽ kìm hãm sự phát triển”, ông Reid nói.

Để giải quyết bài toán này, ông Huy của DKSH đề xuất khối doanh nghiệp cần tạo ra các hệ sinh thái để cùng phát triển và hỗ trợ lẫn nhau, thay vì cạnh tranh giành thị trường. Thứ đến là doanh nghiệp nên dành nhiều thời gian và nguồn lực hơn cho con người, các đối tác và hệ sinh thái các mối quan hệ xung quanh thay vì chỉ tập trung vào máy móc.

Ông Khoa của VLA cũng cho rằng đã đến lúc doanh nghiệp cần chuyển đổi từ thói quen thông thường sang làm việc cùng nhau và xây dựng quan hệ đối tác dựa trên sự tin tưởng, minh bạch và các giá trị chung.