Hoàn thiện 10% cuối cùng

Christina’s từng là công ty quản lý Airbnb lớn nhất Việt Nam với hơn 750 thành viên hoạt động tại 50 địa điểm ở 8 thành phố từ Nam ra Bắc. Christina’s từng được khách du lịch đánh giá là khách sạn đứng số 1 trên Tripadvisor tại TP.HCM, Đà Lạt, Nha Trang và Đà Nẵng. Trong hệ sinh thái Christina’s, Onetrip đã liên tiếp được khách nước ngoài đánh giá là thương hiệu cung cấp tour số 1 tại TP.HCM và Top 10 tại những thành phố còn lại trên Tripadvisor. Hiện nay, hệ sinh thái Christina’s còn có thêm The Joi Factory, mô hình cà phê nhà hàng chay. 

Christina’s đã được rót vốn 5,88 triệu USD với định giá lên đến 23 triệu USD. Thời điểm trước dịch COVID-19, từng có tập đoàn nước ngoài ngỏ ý mua lại hệ sinh thái của Christina’s với giá lên đến 100 triệu USD nhưng người sáng lập nên hệ sinh thái này đã từ chối. Đó là Nguyễn Tiến Thủ, một người Mỹ gốc Việt rời Việt Nam năm 10 tuổi và hồi hương lập nghiệp. 

Tại sao ông quyết định trở về Việt Nam ngay khi đang có một vị trí yên ổn tại Ngân hàng UBS? 

Sau khi ra trường, tôi bắt đầu công việc tại UBS. Trong môi trường này, tôi là người Việt duy nhất mà team tôi từng biết. Vì vậy, hễ có thông tin liên quan đến Việt Nam, mọi người đều gửi cho tôi. Từ đó, tôi bắt đầu tìm hiểu về Việt Nam. Tôi đã viết email cho các CEO và các quỹ đầu tư hoạt động tại Việt Nam để tìm kiếm cơ hội. Sau này người ta nói tôi đam mê du lịch, đam mê lưu trú, đam mê món chay, đam mê đủ thứ. Nhưng sự thật là tôi chỉ đam mê Việt Nam và tất cả công việc của tôi từ khi tôi quyết định về Việt Nam đều hướng tới việc phát triển kinh tế Việt Nam một cách bền vững nhất mà tôi có thể làm.

Ông từng nói hiệu quả thật sự của một mô hình kinh doanh là nằm ở “10% cuối cùng”...

Rất nhiều chủ đầu tư ngành dịch vụ lưu trú đã bỏ ra 80-90% công sức (theo nhận định của tôi) nhưng chỉ đạt được 5-10% tiềm năng lợi nhuận hoặc có khi vẫn còn đang lỗ và không biết làm cách nào hoàn thiện 10% cuối cùng để khai thác 90% tiềm năng còn lại. Tôi thì ngược lại. Tôi thích săn tìm những cơ hội như vậy để chỉ bỏ ra khoảng 5-10% công sức cũng như chi phí đầu tư để hoàn thiện mô hình, nâng cao trải nghiệm là có thể nhanh chóng khai thác được 80-90% tiềm năng còn lại cũng như giá trị thật của dự án.

Hồi đó có một địa điểm tại đường Lê Lai đang xây dựng để cho thuê lưu trú và tôi đã thành công thuyết phục chủ nhà giao cho tôi quản lý. Tôi lý giải rằng thay vì tự cho thuê, dù phủ kín 100% cho 8 phòng studio, chủ nhà cũng chỉ thu về nhiều nhất là 3.000 USD sau chi phí môi giới, dọn dẹp không gian chung và chi phí điện nước. Trong khi tại thời điểm đó Christina’s đã có thể thu về 1.000-1.500 USD mỗi tháng cho những căn tương tự. Và nhờ kiểm soát chi phí vận hành Airbnb qua mô hình quản lý tập trung, chúng tôi có thể chia lên đến 60% doanh thu cho chủ nhà, tương đương 4.800-7.200 USD. Tháng đầu chúng tôi đạt tổng doanh thu trên 6.000 USD và liên tục tăng trưởng vượt 12.000 USD sau 6 tháng, mang về cho chủ nhà hơn 8.000 USD (vì có mức thưởng cho Christina’s khi vượt KPI). 

Christina’s làm được việc này nhờ hiểu nhu cầu của khách hàng và tạo được trải nghiệm vượt trội mức giá mà khách du lịch sẵn sàng chi trả, kèm theo việc kết hợp công nghệ để tối ưu chi phí vận hành.

Năm qua thị trường F&B trong nước chứng kiến cuộc đại thanh lọc với hơn 50.000 điểm kinh doanh đóng cửa chỉ trong 6 tháng. Đâu là khó khăn lớn nhất mà công ty của ông phải đối mặt?

Thực ra chúng tôi đã học được bài học lớn nhất từ giai đoạn trước dịch. Thời điểm đó chúng tôi mở rộng quá nhanh, đến 8 thành phố với hơn 50 địa điểm trong khi hệ thống vận hành chưa đủ vững. Sau mùa dịch, chúng tôi còn phải mất một khoảng thời gian rất lâu để học hỏi và triển khai mô hình F&B chay, 1 trong 3 trụ cột mà hệ sinh thái Christina’s chưa biết khai thác trước dịch. Vì thế, trong 2 năm tới, chúng tôi sẽ tập trung phát triển mô hình 3 trụ này tại TP.HCM để xây dựng một hệ thống vận hành vững chắc hơn.

Trọng tâm của mô hình kinh doanh của chúng tôi không phải là chỉ bán không gian, mà còn bán trải nghiệm. Không phải một trải nghiệm, mà là nhiều trải nghiệm tích hợp, để có thể khai thác tiềm năng tối đa của mỗi địa điểm.

Ví dụ, dịch vụ lưu trú sẽ được khai thác để ổn định dòng tiền cho chi phí thuê mặt bằng. Dịch vụ du lịch sẽ được khai thác kèm theo để đóng góp thêm lợi nhuận. Còn không gian thường phải dùng làm sảnh đón khách thì chúng tôi khai thác dịch vụ cà phê nhà hàng chay kèm thêm không gian coworking. Ngoài việc phục vụ tại chỗ, chúng tôi còn bán giao đi (chiếm đến 40% tổng doanh thu). Với một mặt bằng, chúng tôi đã tạo ra 3-4 nguồn doanh thu. Do đó, rất khó để một quán cà phê bình thường có thể làm được - phải vừa biết vận hành lưu trú, du lịch, ăn uống và cả không gian làm việc nữa.

Ông có chiến lược bảo đảm chuỗi cung ứng bền vững?

Ai cũng nghĩ ngành chay rất hẹp nhưng thực tế, đồ ăn thực vật chiếm đến 60-70% tổng chi tiêu cho tất cả thực phẩm tiêu thụ tại Việt Nam, khoảng 60-70 tỷ USD mỗi năm. Cho nên, ngoài việc kinh doanh món chay, chúng tôi còn làm việc trực tiếp với các hộ nông dân để khai thác nguồn nguyên liệu như gạo ST24 từ Đồng Tháp, dừa xiêm xanh từ Bến Tre, hạt điều từ Bình Phước, trà Shan Tuyết từ Tà Xùa và sắp tới là bơ từ Di Linh. 

Làm việc trực tiếp với các hộ nông dân không chỉ bảo đảm được nguồn nguyên liệu với mức giá phải chăng mà còn là cách bền vững nhất để nâng cao thu nhập cho nông dân. Đổi lại, nông dân sẽ quan tâm đến chất lượng cũng như sức khỏe của người tiêu dùng hơn.

Chúng tôi cũng đang nghiên cứu một dự án nông trại tuần hoàn với Utah Valley University để trồng rau, trồng nấm, tận dụng phế phẩm để nuôi gà lấy trứng, đồng thời cũng dùng địa điểm làm điểm dừng chân cho khách du lịch tham quan địa đạo Củ Chi. Chúng tôi hy vọng có thể tạo ra một mô hình trải nghiệm du lịch kết hợp với nông nghiệp tuần hoàn (mini farm) để phát triển tại nhiều địa phương trên toàn quốc.

Tại sao ông lại từ chối thương vụ 100 triệu USD mua lại hệ sinh thái của Christina’s?

Mục tiêu của Christina’s là xây dựng một hệ sinh thái du lịch bền vững cho Việt Nam, nên khi một tập đoàn ngỏ ý muốn mua lại với giá lên đến 100 triệu USD thì tôi đã từ chối. Hơn nữa, lúc đó chúng tôi cũng giới hạn Airbnb với mức đầu tư tối đa là 3 triệu USD để không pha loãng các cổ đông khác. Nhìn lại, có lẽ nhiều người sẽ nghĩ đó là một sai lầm lớn. Tuy nhiên, tôi thành lập công ty với mục tiêu xây dựng một doanh nghiệp Việt có nhà đầu tư nước ngoài, chứ chưa bao giờ có ý định để công ty của mình trở thành sở hữu hoàn toàn của công ty nước ngoài.

Để có “đường ra” cho nhà đầu tư, đồng thời phát triển một hệ sinh thái bền vững, chúng tôi đang nghiên cứu mô hình permanent capital (vốn cố định) của Berkshire Hathaway để sở hữu các công ty vận hành trong hệ sinh thái của chúng tôi. Tôi nghĩ đây sẽ là mô hình phù hợp nhất để có thể dễ dàng tiếp cận vốn đầu tư nước ngoài cho các công ty vận hành và vẫn giữ lại được quyền kiểm soát.