Doanh Nhân

CEO Mekong Capital & hành trình chuyển hóa

Ngọc Thủy Thứ Ba | 29/03/2022 14:00

Ông Chris Freund, nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Mekong Capital.

Từ trong chuyển hóa, những kết quả đột phá đã xuất hiện. Chris Freund gọi đây là "thế giới của sự chuyển hóa".
Ông Chris Freund, nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Mekong Capital.

Tính đến nay, Chris Freund đã có hơn 20 năm ở Việt Nam, với đa phần thời gian ông tham gia sáng lập và đảm đương vị trí đầu tàu ở Mekong Capital, một trong những quỹ đầu tư tư nhân thành công nhất tại Việt Nam.

Thật bất ngờ khi con người tưởng chỉ biết đến đầu tư ấy lại rất chuyên tâm về tâm lý học và tâm linh. Cũng thật bất ngờ khi Chris cho rằng, bản chất của ngành đầu tư tư nhân không phải là đầu tư thụ động, chỉ quan tâm tới các con số với công việc chuyên môn học thuật cùng những kỹ năng liên quan đến nghiên cứu, soạn thảo tài liệu, đàm phán giao dịch... Các công việc ấy thực ra chỉ chiếm chưa tới 10% thời gian làm việc. Phần ưu tiên nhất ở Mekong Capital là làm sao tạo ra giá trị cho các công ty mình đầu tư thông qua việc tiếp cận theo cách bản thể học, tức chú trọng đến chuyển hóa cách nhìn nhận vấn đề của chính người ở Mekong Capital và những người xung quanh. 

Từ trong chuyển hóa, những kết quả đột phá đã xuất hiện. Chris gọi đây là thế giới của sự chuyển hóa. NCĐT đã  trò chuyện với Chris Freund, nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Mekong Capital, xung quanh vấn đề này.

Vì sao ông lại trăn trở về câu chuyện chuyển hóa nhiều như vậy?

Tôi từng gặp nhiều vấn đề khi tham gia dẫn dắt Mekong Capital. Đó là vào giữa năm 2007, tôi vô cùng mệt mỏi vì công việc. Tôi muốn đội ngũ cùng đồng lòng hướng tới mục tiêu chung, nhưng dường như mọi người lại đối đầu nhau. Khi đó, tôi phải cáng đáng quá nhiều thứ và cảm thấy như bị chôn vùi dưới chân núi. Để hoàn thành bất kỳ việc gì, tôi đều phải tham gia xử lý mọi thứ vì không thể trông cậy nhân viên sẽ làm theo những chuẩn mực mà tôi cho là đúng. Rất ít người trong Công ty ủng hộ cách thức của tôi. Thay vào đó, họ cứ làm việc theo ý họ rồi đổ lỗi khi có chuyện không hay xảy ra. Rốt cuộc là cả tập thể không đạt được kết quả tốt và tất cả chúng tôi có lý do bao biện đổ lỗi cho nhau.

Một thời gian dài tôi nghĩ mình không có khiếu lãnh đạo, rằng tôi sẽ không thể nào thu hẹp được khoảng cách văn hóa của một người Mỹ làm việc tại Việt Nam và rằng có lẽ một ai đó sẽ làm tốt hơn tôi với cương vị Tổng Giám đốc, ai đó có thể xây dựng một tập thể vững mạnh mà tôi không đủ khả năng làm được. Tôi đã sẵn sàng từ bỏ. Tôi thấy mình như là nạn nhân của chính mình. Nhân viên của tôi không trân trọng thiện chí của tôi và việc trông đợi họ đi theo sự dẫn dắt của tôi dường như vô vọng.

Nhưng rồi ông đã không đầu hàng?

Tháng 6/2007, tôi sang Singapore tham gia một khóa học 3 ngày về chuyển hóa cá nhân. Khóa học có tên Landmark Forum. Ngày đầu tiên của khóa học diễn ra khá tẻ nhạt. Tôi đã định không tiếp tục tham gia nữa và sẽ thăm thú Singapore trong 2 ngày còn lại. Nhưng thật may là tôi đã ở lại khóa học. Đến ngày thứ 2, tôi bắt đầu nhận ra rằng có nhiều vấn đề chưa hiệu quả tại Mekong Capital bắt nguồn từ tôi, từ thái độ của chính bản thân tôi. Ví dụ như việc tôi thấy mình là nạn nhân của mọi bất cập xảy ra trong Công ty. Vấn đề không phải là cái gì đúng, cái gì sai nữa, mà tôi nhận ra mình chính là nguồn gốc của mọi việc. Tôi nhận ra mình đã né tránh đương đầu với những bất cập xảy ra trong công ty mà bản thân tôi không biết phải xử lý thế nào. Đột nhiên tôi biết cách để thay đổi tình thế tại Mekong Capital.
 

 

Suốt khóa học, tôi được giao nhiều bài tập khác nhau trong giờ nghỉ, thường là gọi điện thoại cho người mà tôi đang có định kiến về họ, để xóa bỏ định kiến đó và xây dựng một mối quan hệ mới giữa 2 người. Quả thực, lúc đầu tôi không thích và không mấy thoải mái với kiểu bài tập như vậy, vì tôi muốn giữ thể diện. Nhưng tôi cũng đã hoàn thành một số bài và mỗi lần như vậy tôi lại nhận ra điều mới mẻ. Đó là tôi có thể nói chuyện trực tiếp với người mà trước đây tôi không biết làm thế nào có thể trò chuyện được. Sau mỗi cuộc gọi, tôi thấy mình mạnh mẽ hẳn khi thẳng thắn chịu trách nhiệm cho những việc chưa hiệu quả.

Ngoài ra, có những bài tập khác, như việc tôi phải truyền cảm hứng cho người khác để họ đến dự buổi giới thiệu về khóa học. Tôi đã không làm bài tập này vì sợ bị từ chối. Nhưng cũng chính vì thế, tôi nhận ra mình đã luôn sống với tâm thế “mình có gì đó chưa đúng”. Tôi né tránh sự chối từ nhằm cố gắng che đậy tâm thế đó, như thể tôi có một bí mật muốn giấu kín vậy. Cuối cùng, tôi thấy điều đó thật nực cười và quyết định từ bỏ ý nghĩ đó để bắt đầu nhìn nhận chính mình theo cách khác - một cách nhìn tạo động lực cho mình hơn và dựa trên thực tế khách quan.

Ảnh: Quý Hòa.
 Ông Chris Freund, nhà sáng lập kiêm Tổng Giám đốc Mekong Capital. Ảnh: Quý Hòa.

Bản thân ông đã có sự chuyển hóa. Còn cả một tập thể ở Mekong Capital thì làm sao thay đổi?

Sau những đột phá cho bản thân, tôi dần bắt đầu nhận diện các thiếu sót và bất ổn tại Mekong Capital cũng như những việc cần làm để xử lý các vấn đề đó, như việc trò chuyện với mọi người mà trước đây tôi đã không nhận ra là tôi có thể làm được. Thế là cuối cùng, sau nhiều năm bế tắc và thất vọng, tôi đã tìm thấy một lối đi rõ ràng phía trước.

Khi khóa học 3 ngày Landmark Forum kết thúc, tôi vô cùng hào hứng không chỉ về những khả năng mà Mekong Capital có thể đạt được, mà còn vì tôi đã tìm được chìa khóa cho quá trình chuyển hóa tiếp theo của đội ngũ. Sau đó, tôi đã mời Landmark chỉ dẫn công cuộc chuyển hóa Mekong Capital. Bắt đầu là một khóa học tương tự Landmark Forum cho toàn thể Công ty trong 4 ngày vào tháng 12/2007. Tiếp theo là một chương trình huấn luyện kéo dài 2 năm, trong đó chúng tôi đề ra nhiều mục tiêu đột phá, trải nghiệm sự cố và biến sự cố thành cơ hội để tạo ra đột phá. Mục tiêu tối thượng của chương trình là giúp mọi người trong Công ty thay đổi cách nhìn nhận vấn đề, từ đó dẫn đến hành động mới và kết quả mới.

Kết quả của hành trình chuyển hóa ấy là gì?

Sau 3 năm, vào năm 2010, chúng tôi hoàn thành công cuộc chuyển hóa. Chúng tôi đã xây dựng mô hình tạo giá trị, có tên “Đầu tư lấy tầm nhìn làm định hướng” và mô hình này đang hoạt động rất hữu hiệu. Cuối cùng, quá trình chuyển hóa của Mekong Capital trở thành một phần quan trọng và cốt yếu trong hành trình Mekong Capital đạt được vị trí công ty đầu tư cổ phần tư nhân thành công nhất châu Á. Hai điển cứu về chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp tại Mekong Capital được Trường Kinh doanh Harvard và Trường Kinh doanh London xuất bản vào năm 2010. 

Các kết quả xuất sắc như tỉ suất lợi nhuận gấp 57 lần từ khoản đầu tư vào Thế Giới Di Động sẽ không bao giờ đạt được nếu Mekong Capital và sau đó là Thế Giới Di Động không tiến hành chuyển hóa doanh nghiệp triệt để. 

Để chuyển hóa thành công có đòi hỏi phải đánh đổi gì không?

Có chứ. Ví dụ như ở Mekong Capital, ban đầu rất nhiều người kháng cự, không muốn thay đổi. Thậm chí, 2  nhân sự cấp cao của Mekong Capital đã nghỉ việc chỉ ít lâu sau khóa học Landmark Forum kết thúc.

Giờ nghĩ lại, tôi thấy bản thân làm chưa tốt khi không thể khiến đội ngũ của mình thấu hiểu tại sao cần phải hành động như vậy và Mekong Capital sẽ đạt được những gì nếu việc chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp thành công. Nhưng vì khi đó tôi đã nhìn thấy nhiều điều có thể làm được, nên tôi quyết tâm thực hiện bất kể mọi trở ngại. 

Thế là từng người một, rồi ngày càng nhiều thành viên trong Công ty bắt đầu thể hiện vai trò lãnh đạo công cuộc chuyển hóa và truyền sức mạnh cho cả đội ngũ. Chúng tôi đã trải qua nhiều sóng gió, từ nhân viên không ngừng ra đi, cho đến Công ty cạn tiền, từ những nỗ lực thay đổi ban đầu không hiệu quả, cho đến sự qua đời đột ngột của Jerome Downes, người thầy, người cố vấn của tôi. Nhưng chúng tôi vẫn tiếp tục con đường của mình bằng nhiều cách khác nhau. Chúng tôi đối diện với vô số sự cố nhưng cũng học hỏi từ chúng để vươn lên bằng những hành động mới mẻ.

Có thể gọi tên khác của hành trình chuyển hóa là “cuộc cách mạng trong tư duy” không, thưa ông?

Đúng vậy. Chính cuộc cách mạng này đã giúp chúng tôi khám phá cách làm hiệu quả để tạo ra kết quả trong ngành đầu tư vốn cổ phần chưa niêm yết, cách tiếp cận những tình huống tương tự mà chúng tôi gọi là “tiếp cận theo cách bản thể học”. Nói cho rõ ràng hơn, đó là cách thức mà cuộc sống hiện ra đối với chúng ta và cách chúng ta tương tác lại với nó trong từng khoảnh khắc. Đó là trải nghiệm thực tế của một người trong chính giây phút mà cuộc sống hiện diện với họ.

Ông đã làm cách nào để thuyết phục lãnh đạo các công ty trong danh mục đầu tư cùng đồng thuận chuyển hóa?

Năm 2008, chúng tôi bắt đầu thử mời nhà sáng lập và ban lãnh đạo cấp cao của các công ty trong danh mục đầu tư, như Thế Giới Di Động và Golden Gate, tự tạo tầm nhìn riêng cho tương lai của công ty họ. Chúng tôi thấy rằng khi làm như vậy, họ sẽ làm chủ tầm nhìn của mình và có thể thấy bản thân của mỗi người trong tương lai mà họ tạo ra. Họ sẽ không bị áp đặt bởi những ý tưởng của người khác và họ là người chủ động lãnh đạo, đưa ra hành động để hiện thực hóa tương lai của họ. Và khi đó, chúng tôi dễ dàng trở thành đối tác của họ, một đối tác cam kết cùng họ hiện thực hóa tương lai chung.

Chúng tôi cũng để ý thấy một số công ty thành công hơn công ty khác trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Đó là những công ty tìm cách để đội ngũ của họ thực hành các giá trị cốt lõi trong công việc hằng ngày bằng những dự án và hành động thực tế. Qua đó, nhân viên tự khám phá bản thân và tự làm chủ các giá trị cốt lõi đó. 
Thực tế, càng quan sát chúng tôi càng thấy rằng, bất cứ khi nào công ty có những tiến triển rõ rệt trong hiện thực hóa tầm nhìn, tất cả đều quay trở về nguyên nhân chính là nhờ sự chuyển hóa trong cách thức mà họ đang hiện hữu, đặc biệt là những cách thức hiện hữu mới mà họ đã tạo ra trong chính con người họ, chứ không đơn giản chỉ nhờ thông tin mới mà họ có được. Chúng tôi không phủ nhận giá trị của kiến thức và việc tiếp thu kiến thức, mà chỉ muốn khẳng định rằng cách thức hiện hữu của con người và tổ chức là yếu tố then chốt để tạo ra kết quả đột phá và cách thức tiếp cận bản thể học cho chúng tôi đường dẫn để tác động đến khả năng của cá nhân và tổ chức đạt được mục tiêu dài hạn của họ.

Mới đây, ông đã truyền lửa “chuyển hóa” theo một cách đặc biệt là kể truyện ngụ ngôn “Chuyện lẩu cua”. Tại sao ông lại chọn cách thức ấy?

Tôi dùng hình ảnh ẩn dụ, ngụ ngôn là để mọi người trong công ty đọc không cảm thấy bị tổn thương. Mọi người sẽ thấy những con cua thật buồn cười để rồi thấy bản thân trong đó. Mọi người ở Mekong Capital cũng quen kể chuyện cho nhau nghe rồi. Hiện chúng tôi đã viết hơn 500 chuyện, đa số là chuyện nội bộ, thỉnh thoảng chúng tôi mới công bố vài chuyện trên blog của Công ty. 

Với những người bên ngoài Mekong Capital, ông có mong đợi gì khi kể “Chuyện lẩu cua”?

Tôi thích nghiên cứu về nghệ thuật lãnh đạo cũng như chuyển hóa nên “Chuyện lẩu cua” là một dự án sách phi lợi nhuận. Tôi muốn mọi người nhìn thấy rõ tầm quan trọng của việc lãnh đạo và chuyển hóa trong công ty bắt đầu từ việc hướng tới một tương lai chung. Từ đó, mọi người thay đổi cách nhìn nhận vấn đề, đoàn kết đồng lòng cùng hành động để thực hiện hóa tương lai của tập thể.


Tin cùng chuyên mục

Tin nổi bật trong ngày